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【供應鏈有效性的新標準】【衡量供應鏈管理質量的新方法】

2012-10-8 9:57:49 來源:烏海物流網 瀏覽次數: 次 字體:  
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【供應鏈有效性的新標準】

你通常如何判斷供應鏈的有效性?如果你的回答還只是“高效率、低成本”的話,那就需要增加緊迫感了,因為很可能你會被淪為“落伍一族”了。

  一個不可逆轉的趨勢是,供應鏈的有效性不僅僅是高效率和低成本,它還意味著通過創新產品和服務來適應業務需求、響應供應鏈變化,從而創建一個整合的價值鏈來實現創收和盈利。

  因客戶隨需而變

  主持人:IBM商業價值研究院的一項研究發現,許多企業正在向一個隨需而變、以客戶為導向的供應鏈演進。并認為一流供應鏈的共性在于:擁有通過創新產品和服務迅速響應需求變化的能力。你們的供應鏈“隨需而變”了么?

  張力:如何更好的以客戶為導向是我們供應鏈管理系統升級的重要目標之一。如何把客戶的需求通過供應鏈管理改進業務以及推進產品創新,是我們正在進行的工作。

  王革:促使宅急送做出業務改變的原因是客戶,在具體工作過程中起主導作用的也是客戶。宅急送的客戶服務中心已經不是一個通常的處理售后服務的部門了,它同時還必須兼有咨詢解決方案,搜集客戶要求等重要職能。

  劉秀軍:餐飲行業對供應鏈的要求非常高,如何保持適當的庫存(既滿足客戶需求又不造成原材料擠壓)是很難達到的平衡。我們的做法是給各配送中心設定一個庫存的上下限,超過最高警戒線就停止供貨,而達到最低警戒線的時候系統就提示自動補貨。另外,客服中心肩負著搜集客戶訊息的重任,任何客戶提到的需求都會經客服中心到供應鏈管理中心,供應鏈會提交相應的部門研究客戶的需求,很多新的口味都是這樣產生的。

  主持人:以客戶為中心意味著很多層面上的調整,比如供應鏈的周期管理、新產品的研發、企業流程的再造等。在這些問題上,有什么好的解決方案嗎?

  張力:以客戶為中心、滿足客戶的需求肯定要求企業進行流程再造。我們公司之前一直不擔心產品賣不出去,一味擴充網絡,盲目的增加業務和產量。到2001年年底,公司在中國遭遇到了很多意想不到的麻煩,庫存積壓極其嚴重,火上澆油的是,原材料還在源源不斷的進入。

  這種情況使我們非常被動,一方面產品換不回貨款,另一方面積壓的原材料占據著大量的資金。而且采購部門、計劃部門、銷售部門各自為政,誰也不知道彼此的情況。很顯然要改變這種被動的局面,只有靠改革,讓公司能夠從采購、倉儲、生產、發配、銷售等各個環節把握住具體數據。

  這些調整說起來很容易,但做起來卻相當困難。我們實行了全員行動的改革方式,就是讓企業的所有員工都參與到流程再造的過程中來,先讓他們對將要實施的流程有很高的認同感,接著還要讓他們具體參與到實際工作中去。

  但供應鏈管理是一個循環往復的過程,在這個過程中,供應鏈的周期管理的確是我們遇到的棘手問題:因為高效的供應鏈要求在時間上要能夠嚴格控制,流程進行到哪個環節都不能有少許的拖延,因為一旦長時間的拖延,整個流程就不可能靈活反應了。

  系統與流程再造的吻合問題也很棘手。這要求有專業的人士不斷的發現系統問題,并第一時間提出修正方案。這個工作聽起來容易,但做起來異常困難,因為有洞察力的人未必能夠提出解決方案,而能夠提供解決方案的人往往在發現這個問題時,它已經存在很長時間了。如何解決這些問題,我們只能選擇和供應鏈一起摸索。

  王革:從接到客戶的要求開始,宅急送就啟動了各個系統,為滿足這個要求而努力。宅急送的內部管理系統進行了相應的轉變,以前基本上很多部門是相對平行獨立的,比如客戶需要快遞服務就直接把單子下到快遞部門,接到單子后,快遞部門就按照固定的工作流程為其服務,至于該客戶是否同時下單到倉儲部門,快遞部門就不過問了。

  但現在不一樣了,為了配合一體化的服務方案,宅急送專門獨立出了一個接單中心,把分散在各個業務部門中的所有接單部門統一起來,也就是客戶的要求都集中在同一個部門內,由該部門統一向各個事業部下達指令。

  除了統一下達指令的接單部門外,還需要有一個開放的信息系統支持運作。計劃和信息共享貫穿于整個解決方案的始末。

  力爭與供應商和客戶“端對端”

  主持人:不錯的供應鏈一定是一個企業與重要客戶、合作伙伴、供應商和服務提供商端對端整合的供應鏈,并在這樣的整合過程中,實現供需同步。要想達到這樣的目標,有哪些關鍵因素?

  張力:企業進行供應鏈改革其實并不是本公司自己的事情,供應商和客戶整體參與才能理順整個流程。

  我認為與供應商和客戶之間達到協作效果的基本要求是“分享”,就是要讓其他公司了解自己公司的運營模式與決策機制,然后能夠在共同目標的指導下做出一些調整來配合供應鏈一體化的要求。除此之外,這個分享還包括自己公司的生產目標、采購計劃、銷售計劃、科學技術等以前被認為是商業機密的環節。

  我們公司的流程再造從制定計劃開始就把供應商和客戶擺在與自身生產同一條線上了:整個計劃方案包括供應商的合作方案、本身的銷售生產供應計劃和客戶方案。

  與供應商的合作,我們主要通過供應商庫存管理系統、客戶管理系統兩個系統實現。這種合作從始至終都需要一個開放的信息交流平臺,從這個平臺上,原材料供應商要能夠對我們的生產計劃和計劃實施程度一目了然,隨時隨地清楚我們生產已經用了多少原材料,然后確定什么時間補貨才能保證供應。

  而從這個系統上,我們也要一目了然地看到供應商倉庫里還有多少自己公司生產需要的原材料,這些庫存能否隨時滿足自己的生產需求等等。

  肖利華:服裝企業最大的瓶頸是高庫存與高脫銷并存,一方面庫存大,一方面發現暢銷款由于面料或生產周期長補不上。

  對此,振威進行了改革。收回了產品營運部門的銷售管理權限,把生產計劃調度、庫存管理、客戶支持等職能均回收劃撥,負責產品市場開發的銷售人員獲得客戶資料后,由銷售管理部人員負責整理,按照規定格式填寫客戶資料表格,交給系統維護部,由系統維護部人員錄入到公司的供應鏈系統。在這多個部門的協作過程中,所有人員及過程都在供應鏈系統平臺上完成。

  對話嘉賓:

  某跨國公司供應鏈總監 張力

  振威集團物流與供應鏈管理總監 肖利華

  北京宅急送公司供應鏈總監 王革

  內蒙古小尾羊餐飲連鎖公司供應鏈總監 劉秀軍

  相關鏈接

  供應鏈“自查”

  你具備以下能力嗎?

  協調跨越整個供應鏈的業務職能

  發掘共同受益的方式來鞏固供應鏈關系

  通過規劃和預測使供需同步

  管理供應鏈周期

  開發可變的成本結構

  與合作伙伴共同承擔風險

  使用實時信息創建快速反應、以客戶為導向的流程

【衡量供應鏈管理質量的新方法】

能夠收發郵件、拍照片以及上網的手機,擁有內置衛星廣播、感應式雨刷的汽車;能夠卷起來藏在口袋里的無線軟鍵盤,每一天都有新產品,或改頭換面后功能更強、更便捷、更人性化的老產品隆重登場。

  數以百萬計的新產品不停出現雖然為消費者帶來了實惠,但卻為庫存管理帶來了不確定性,人們的需求就像一個小女孩的生日愿望一樣無法估計。沃頓商學院教授蘇格·奈特西(Serguei Netessine)說:“沒人能確定這些產品的需求量到底有多大!彼赋,隨著產品生命周期的縮短,供應鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車為例說明:“回想以前福特T型車只有黑色。而現在,一種車就有很多不同的型號和選擇。你要如何預測生產量?再看一下電腦產業,每年都會有數種新型,功能更先進的存儲器芯片和處理器上市!

  很明顯,庫存管理已經變得非常復雜,并且對企業的生存起到了關鍵作用。如果庫存過多,成本就會增加。奈特西說:“但如果庫存不夠,就沒有商品賣了!彪m然庫存管理對企業的成功經營起到了關鍵的作用,但卻沒人知道應該如何衡量供應鏈管理的質量!按鳡枺―ell)和沃爾瑪(Wal-Mart)的成功有口皆碑,但人們很難對兩者的供應鏈管理進行比較!

  奈特西與沃頓博士生羅米賽(Serguei Roumiantsev)聯合進行研究以找到一個有效的質量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業庫存應該盡量減少還是根據需求確定?美國上市公司的實踐”的研究報告中提出了“將企業庫存管理決定與會計收益率相聯系的統計學方法!
 
  庫存少并不一定好


  最讓羅米賽和奈特西感到吃驚的是減少庫存并不一定會改善企業的盈利。羅米賽說:“庫存本身對企業現在或未來的收益并沒有非常顯著和負面的影響。事實上,對有些產業而言,庫存越多,盈利越高!
 
  事實上,影響企業收益的關鍵是企業根據市場變化調整其庫存量的反應能力。兩位作者寫道:“庫存管理快速回應市場變化可以帶來超額收益!睋Q句話說,那些能夠根據需求增長而很快增加庫存,或隨著需求減少降低庫存的企業才能獲得更多的利潤。

  這些發現似乎是對“準時制(Just In Time)”生產方式的支持。準時制生產最注重將庫存保持在最少的水平。為達到這一目的,訂制材料的時間必須和實際需要時間盡可能接近。但奈特西的研究卻并沒有把重心放在減少庫存上,反而對速度進行了著重研究!拔艺J為我們的研究與準時制同樣是解決調整庫存的問題。但人們不知道如何使用公開的財政數據衡量這個問題!

  衡量庫存“彈性”

  奈特西和羅米賽在他們的研究中分析了來自8個不同領域的722家上市公司數據。這8個領域包括:石油天然氣、消費者電器、批發、零售、機械、電腦硬件、食品飲料以及化工業。兩位研究者寫道:“我們對每個公司在1992年到2002年間的季度數據抽取了44個時間點的樣本進行分析!庇捎趲齑鎸Ψ⻊招袠I的企業影響不大,因此樣本中沒有使用該類企業數據。另外,由于像通用電器(General Electric)這類多種經營大公司過于多元化,不易進行分析,因此這類公司數據也沒有被包括在內。研究中所采用的公司平均擁有3.96億美元的庫存,季度銷售額達5.72億美元。

  奈特西說:“我們首先試圖了解一個公司決定庫存量的原因是什么。為什么在同一個領域的兩個公司的庫存量卻不同?”決定庫存量的最重要因素是平均需求量、需求量的不確定性、交貨期以及資金成本。奈特西說:“如果你貨源來自亞洲,庫存就應該較高。如果資本較貴,庫存就不能太多。所有這些因素的綜合作用決定了一個公司的庫存量!

  奈特西和羅米賽還研究了企業在面對環境變化時調整庫存量的速度。為了確定一個企業庫存的市場反應能力,也就是所謂庫存“彈性”,他們參考交貨期、銷售量、銷售不確定性以及毛利率等數據對庫存量變化速度進行衡量。奈特西說:“我們分別研究了這些數據以及庫存量的季度變化。例如,需求量改變1%與庫存發生的相應變化之間的關系就可以用‘彈性’來表示。該數值表現了企業庫存管理對其他環境變化做出反應的速度有多快!

  最后,他們研究了庫存管理對企業資產回報率(ROA)的影響,以此衡量企業的財務表現。他們的結論是:“那些能夠迅速對銷量、需求不確定性以及交貨期做出反應(也就是彈性較大)的公司,平均ROA也較高!边@不僅指企業目前的ROA,也包括未來三到六個月內的ROA預測。

  某些特定領域的公司可能情況有所不同。比如,對于零售以及電器行業而言,迅速購買原料對ROA的影響就更大。不出所料,這次研究還發現那些在需求量比較不確定的行業中運作的公司平均盈利較少。兩位作者寫道:“我們認為應該對不同的領域,使用相應數據,進行更有針對性地研究!

  質量的代表


  這項研究可能幫助投資者更好地預測公司的財務狀況。該報告指出:“由于對庫存管理和財務狀況之間的關系不夠了解,因此幾乎沒有分析師或基金經理會使用庫存來預測或解釋較高會計回報率!钡珒晌蛔髡咛岬揭粋例外:對沖基金經理大衛· 博曼(David Berman)。大衛的業務主要在零售業。他對“庫存量和銷售額之間的動態關系”額外重視,這使他的投資取得了很大成功。(哈佛商學院近期的一份名為“大衛· 博曼”的案例研究中引用了他的方法。)但羅米賽強調庫存彈性本身并不能解釋股票市場的表現。而要理清這兩者之間的關系還需要進行更多研究。

  該研究更明顯、更重要的作用是提供了一種衡量公司管理庫存能力的方法。該研究認為,關注企業“庫存彈性”比單純了解庫存量更能有效衡量企業運營情況。事實上,很多公司會通過拖延貨物裝船時間人為改變庫存或打折銷售暫時減少存量!拔覀冋J為庫存彈性比較不受人為控制影響,因此能夠更好體現公司狀況。通過分析企業如何根據環境變化調整庫存,董事會成員可能更好地衡量公司的管理情況!

  沃爾瑪(Wal-Mart)已經意識到這一問題。 奈特西說:“很明顯,沃爾瑪正在研究庫存與銷量之間的關系!笔聦嵣,該公司2004年年度報表中寫道:“公司效率的一個重要衡量標準是將庫存增長速度保持在銷售增長速度的一半以內!

  在研究彈性與收益率模型的過程中,奈特西和羅米賽發現沃爾瑪的庫存量與其他零售商相比并不是最少的!暗譅柆斈軌蚍浅Q杆俨⒊晒Φ貙Νh境變化做出反應!痹诟鞴編齑媪肯鄬︿N售量的彈性比較中,沃爾瑪位于前四分之一強。而凱馬特(Kmark)的庫存量雖然和沃爾瑪一樣,但“其庫存管理速度卻很遲緩!闭缒翁匚鞯目偨Y:“最完善的供應鏈管理公司知道庫存管理對市場的反應能力是非常重要的!

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